思考業務和治理的契合度：應該在什么時候开啓去中心化治理？

2022-07-29 20:07:00

作者: Chris Ahn

來源: Haun Ventures

創業公司癡迷於如何實現產品與市場的契合和業務模式的契合，但他們很少討論業務和治理的契合。Web3重新引起了人們對這個以前被忽視的概念的注意——某些治理模型更適合於特定的項目。

對於非加密原生項目來說，選擇正確的治理模型相對簡單，因為大家都知道需要權衡。即使是非專家也能回答一個項目是公有還是私有，是營利還是非營利。對於加密原生項目，決策更加復雜，因為他們必須考慮一個新軸心：去中心化。

去中心化治理允許任何人在不獲得中央權威機構許可的情況下進行貢獻。與歷史治理參數一樣，去中心化也有明顯的權衡。與通常的看法相反，它是一個可以使一些——但不是所有web3項目受益的工具。Web3的創始人應該權衡他們的項目是否可能從去中心化的治理中受益。

歷史的治理模型

從歷史上看，治理決策基於兩方面的考慮：營利與非營利、公共與私有。

蘋果等以營利為目的的上市公司擁有分散的股東基礎，這些股東選舉出董事會，並由其管理。
像富達這樣的以營利為目的的私人公司，股東基礎比較集中，而且歷來都是家族所有。
公立大學和醫院等公共非營利實體由一個董事會管理，其中50%以上的董事必須不隸屬於該組織。此外，利潤不能在組織之外分配。
像蓋茨基金會(Gates Foundation)這樣的私人非營利實體通常有有限數量的捐贈者，不需要有外部董事。

這些歷史治理模型最顯著的特點是，人們只能通過適當的權限(通常是通過僱傭)進行貢獻。除了开源項目(通常不像正式的組織那樣運作)，不可能有人簡單地為項目做出貢獻。要為蘋果、富達、大學或蓋茨基金會做出貢獻(也就是工作)，你必須首先成為一名員工，努力工作獲得信任。

2018年，當MakerDAO決定舉行首次公开的MKR投票時，它开啓了一場去中心化治理的實驗。從那時起，web3中一些最突出的項目都採用了去中心化的治理方式，包括Uniswap(74億美元)、Compound(5.21億美元)、Aave(14億美元)、Curve(41億美元)和dYdX(20億美元)。僅這5個項目就佔了超過150億美元的完全稀釋市值(截至2022年7月25日)。未來還會出現許多更有價值的去中心化項目。

業務和治理契合的重要性

選擇正確的治理模式對創始人來說是一個關鍵的決定，因為合適的模式可以作為战略優勢。治理傳達了關於組織的兩個關鍵信號：

承諾。當企業選擇治理模型時，它傳達了組織的目標。想想Facebook Messenger和Signal之間的區別。Signal作為非營利組織的地位加強了其用戶至上、保護隱私的價值主張，因為它顯然沒有別有用心。許多用戶因此信任和忠誠於Signal。即使在功能上勢均力敵、網絡效應強大的情況下，Facebook Messenger無法與Signal競爭的一個方面就是使命。
決策。每個治理模型都帶有自己的決策框架，該框架決定了誰在哪個級別上進行決策。例如，上市公司最終向代表更廣泛股東基礎的董事會負責，而私人機構則向多數股東負責。董事會會議上做出的決策往往是高層決策，而執行董事會制定的高層方向的战略和战術決策則留給員工。

為什么要去中心化？

去中心化是一種獨特的治理機制，因為它會邀請任何人在未經許可的情況下進行貢獻。打個比方，為什么一個組織想要更多的名廚出現在廚房裏，哪怕這可能會減慢甚至有時會使其停滯不前呢？使用與上述相同的框架，去中心化傳達了以下信息:

承諾。它標志着最大限度地與組織的用戶社區保持一致的愿望。在歷史的治理結構中，用戶在不成為員工的情況下對項目的最大貢獻是通過在指定的渠道提供產品反饋，或者通過對特定的股東決議進行投票。由於去中心化的治理邀請任何人作出貢獻，去中心化的項目協調一致地直接讓社區參與到他們發展什么以及如何發展中來。
決策。去中心化的治理將決策和執行權移交給每個級別的社區。社區通過對提案進行投票來決定實施哪些更改。它還可以提出並執行改進，包括詳細的產品改進，在另外的情況下這些改進本來掌握在員工手中。

在許多方面，去中心化治理的情況類似於公共無權限數據庫(例如區塊鏈)的情況。盡管後者比中心化的方式更慢，成本更高，但有一個方面——無許可參與——是獨一無二的，它开啓了一個全新的價值主張，這在以前是絕無可能。

對去中心化治理最常見的批評是，更多的參與者意味着更低效的組織。這種批評無疑是正確的。一個有5個決策者的組織有10個可能的溝通渠道，而一個有100個決策者的組織(增加20倍)有4950個渠道(增加495倍)。隨着人數的增加，讓人們達成一致的負擔會成倍增加——這就是為什么在政治上，獨裁比民主更快地做出決定，而在業務上，私營公司比上市公司更靈活。

證明去中心化治理的一種方法是回答這樣一個問題：優化多元化視角的組織是否值得與優化快速決策的組織競爭？對於那些有幸生活在民主國家的人來說，這種類比應該會產生共鳴。有時優化的軸不是速度或成本，而是廣泛的代表性。這樣做可以產生比僅僅為了速度而構建的項目更持久和更有價值的結果。

選擇去中心化治理

就像不是每個營利性組織都渴望上市一樣，不是每個web3項目都需要去中心化。這種治理機制代表战略優勢的組織是協議。協議是可靠的中立項目，希望盡可能長時間地為用戶解決相同的需求。協議有三個特點:

可靠性。當產品希望利用協議時，最重要的考慮因素是可靠性。這個協議能像今天一樣可靠地在100年後達到我所需要的目的嗎？我對潛在的變化有任何輸入嗎？對於協議來說，選擇去中心化的治理表明，它打算最大限度地與那些希望在其上構建產品的人保持一致，並為這些構建者在協議的开發中擁有發言權提供了直接的途徑。
小的產品表面積。協議被設計為其他產品可以利用的最低公分母抽象。因此，它們往往具有較小的產品表面積。這對於去中心化的治理是可取的，因為這樣的決策已經很復雜了，只有單一的產品特性；額外的產品表面積使決策變得更加復雜。
標准化。協議的一個成功狀態是成為具有網絡效應的標准。每一個建立在協議上的增量產品都會使下一個協議更有價值。去中心化治理通過提供可以直接參與其中的產品來說服其他人加入，從而幫助協議成為標准。

此外，去中心化不是一種二元選擇，而是一種浮動的尺度。協議應該選擇在战略上對它們合適的去中心化程度，因為它在執行復雜性方面具有明確的權衡。這可以通過決定什么級別的決策將與社區和預先定義的(有時是選舉的)團隊共存來實現。

這可能是有爭議的，但非協議web3項目可能會發現去中心化的治理沒有用。作為非協議項目，該項目的目標是增長。通過為更多的用戶和不同的用例提供附加的產品功能實現增長。因此，產品的表面積將變得更大，最終不合理地管理許多決策者。