激勵設計的6個原則

原文：https://www.sahilbloom.com/newsletter/the-6-principles-of-incentive-design

世界上很少有力量能像激勵一樣強大而無處不在。 它們支配着從我們的日常互動和決策到我們更廣泛的組織和社會的一切。

查理芒格忠說得好：

“給我激勵，我就會給你效果。”

激勵機制似乎具有獨特的二元性:

• 精心設計的激勵措施可能會產生美妙的結果。
• 設計不當的激勵措施可能會產生可怕的結果。

令人驚訝的是，盡管激勵措施很重要，但學校、商業項目或組織很少研究激勵措施。

因此，人類在建立適當的激勵機制方面仍然糟糕得驚人。我們一直在創造會招致操縱的系統，並為意想不到的後果打开大門。很多時候，我們陷入設計不佳的陣營，發現自己在爭先恐後地尋找答案和快速解決方案。

在今天的文章中，我將介紹激勵設計中的一些常見缺陷，並提出一套核心原則，用於建立深思熟慮的激勵措施，從而產生預期的結果。

激勵簡介

讓我們從激勵的基本定義开始：激勵是激勵、鼓舞或驅使個人以特定方式行事的任何事物。

它們有兩種形式：

• 內在的：內在的——由自我利益或欲望所創造。
• 外在的：外部的——由外部因素造成，通常是獎勵（正激勵）或懲罰（負激勵）。

我在本文和 Twitter 上的大部分文章都與內在激勵（我們的動機、愿望和追求）大致相關。

但今天，我將特別關注外部激勵。

在簡化的通用模型中，外部激勵涉及兩個關鍵組成部分：

衡量標准：衡量個人或群體的標准。衡量標准可以是定量的（KPI、指標）或定性的。

目標：將啓動獎勵或懲罰的措施級別。目標可以是具體的（如果 KPI 達到 X 級別，您將獲得獎勵）或一般（如果您的經理對您的工作感到滿意，您將獲得獎勵）。

但是有一個問題：這種簡單的激勵模型——應該讓人感到熟悉——通常會導致不良結果和意想不到的後果。

今天文章的“元兇”：古德哈特定律。

古德哈特定律

古德哈特定律很簡單：

當一個措施成為一個目標時，它就不再是一個好的措施。 如果績效衡量成為既定目標，人類往往會針對它進行優化，而不考慮任何相關後果。

古德哈特定律以英國經濟學家查爾斯古德哈特的名字命名，他在 1975 年關於英國貨幣政策的文章中引用了這個概念。

“一旦出於控制目的而對其施加壓力，任何觀察到的統計規律都將趨於崩潰。”

但這一概念被人類學家瑪麗蓮·斯特拉森（Marilyn Strathern）推廣。在 1997 年的一篇論文中，她概括了這種想法，並將其稱為古德哈特定律。

“當一項措施成為目標時，它就不再是一個好的措施。”

它很快成為一種具有相當實際意義的心理模型——一種描述(並准確預測)過於簡單的激勵方案失敗的現象。

讓我們看幾個例子，並用它們來建立一個框架，以解決激勵出錯的地方。

印度眼鏡蛇和蘇聯釘子

印度的眼鏡蛇太多了。

英國人將眼鏡蛇頭視為消滅眼鏡蛇的清潔措施，因此它鼓勵人們提供眼鏡蛇頭。

結果？當地人玩弄這個系統，養殖眼鏡蛇來賺取賞金。旨在減少眼鏡蛇數量的激勵措施實際上增加了它。

蘇聯需要生產更多的釘子來為其軍工聯合體提供燃料。

首先，蘇聯領導層根據生產的釘子數量制定了激勵措施。結果？這些工廠生產了數千個小釘子。

接下來，領導層根據生產的釘子的重量調整了激勵措施。結果？工廠生產了一些大釘子。

在這兩種情況下，釘子都是無用的。

亞馬遜“僱傭到解僱”

亞馬遜認為員工流動率是長期業務成功的驅動力。

從早期开始，傑夫·貝佐斯就創造了一種文化，將淘汰最底層的 10% 的員工，以不斷提升組織的人才水平。

為了大規模推動健康的員工流動率，它為管理人員設定了年度流動率目標。

結果？出現了無數關於“僱傭到解僱”做法的文章。據稱，經理們僱用了他們計劃解僱的員工，以達到他們的營業額目標。

富國銀行开戶

富國銀行的高級領導層將新开戶視為跟蹤業務增長的簡便方法。

為了推動新开戶，它為其初級員工設定了开戶目標。員工將被迫超過這些目標以獲得他們的獎金（或如果他們錯過了可能會受到懲罰）。

結果？員工开設了數百萬個虛假账戶以達到目標，富國銀行因明顯的欺詐行為被罰款數十億美元。

破壞激勵的框架

以這些例子為背景，我們可以开始制定一個簡單的框架來了解激勵措施出錯的地方。

設計不當的激勵措施通常表現出以下三個特徵中的一個或多個：

• 麥克納馬拉謬論
• 狹隘
• 虛榮心>質量

麥克納馬拉謬論

麥克納馬拉謬論以 1961 年至 1968 年擔任美國國防部長的羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）的名字命名，人們普遍認為，他過度依賴量化指標導致美國在越南战爭期間誤入歧途。

這是一種基於可觀察到的量化指標而忽略所有其他指標做出決定的傾向。它讓我們專注於衡量什么是容易衡量的，什么是真正重要的（即表示期望結果的東西）。

眼鏡蛇頭、釘子數量或重量、員工流動率和新开戶數都很容易量化，但完全忽略了更大的情況。這四個激勵計劃都是麥克納馬拉謬論的受害者。

狹隘

狹義的焦點問題是一個客觀的範圍界定問題。

如果您對計劃的預期結果過於狹隘地考慮，您更有可能創造出只見樹木不見森林的激勵措施。

以富國銀行為例，期望的結果不是在銀行开設更多账戶——更合適的是將期望結果定義為滿意、服務良好的客戶數量的增長。

根據經驗：如有疑問，請縮小。

虛榮心>質量

依賴虛榮指標——比如眼鏡蛇頭或新账戶开立——會給上級或公衆留下深刻印象，這是激勵設計災難的根源。

想象一下，根據帳戶關注者的數量來激勵社交媒體經理。該人可能會开始購买追隨者以達到這些目標。

虛榮指標很少是質量指標。

激勵設計原則

以我們的破碎激勵框架為基礎，讓我們建立深思熟慮的激勵設計原則。

在制定深思熟慮的激勵措施時要考慮的六項原則：

• 目標
• 指標
• 反度量
• 賭注和效果
• 參與遊戲
• 清晰和流暢

讓我們來看看每一個原則。

目標

深入考慮激勵措施的最終目標至關重要。

成功是什么樣子的？最終期望的結果是什么？

這與表面目標無關——你需要更深入。沒有對目標的深入思考，就不可能有聰明的激勵設計。

在繼續前進之前，一定要從這裏开始。

指標

建立您將衡量以跟蹤成功的指標。

重要的是，一定要避免麥克納馬拉謬論——永遠不要根據易於衡量的內容而不是實際有意義的內容來選擇指標。

僅僅因為跟蹤特定 KPI 很容易，並不意味着它是用作衡量標准的正確 KPI。

問問自己：如果您可以跟蹤和衡量一項指標，該指標可以告訴您您想了解的有關您的業務或組織的所有信息，那會是什么？

在不考慮可行性的情況下確定度量標准的愿望列表。從這裏开始，向可能的方向前進。

反度量

也許比核心指標更重要的是，建立您衡量的“反指標”以跟蹤意外後果。

Julie Zhou（她稱其為反指標）首次向我介紹了這個想法，她在組織和增長的主題上做了一些非凡的思考和寫作。

反指標迫使您考慮您的激勵措施是否解決了一個問題但又創造了另一個問題。

在亞馬遜的例子中，一個有效的反標准可能是按群體計算的新員工平均任期。如果你看到這個數字從員工離職激勵計劃开始後急劇下降，你就會知道出問題了。

反指標會告訴你你是否贏得了战鬥但輸掉了战爭。

賭注和效果

與所有決策一樣，考慮和理解利害關系至關重要：

• 高風險 = 代價高昂的失敗，難以逆轉
• 低風險 = 便宜的失敗，容易逆轉

如果你正在處理一個高風險的程序，你必須進行嚴格的二階效應分析。

相應地迭代您的指標和反指標。

參與遊戲

為了避免委托代理問題，激勵設計者應該參與其中。

絕不允許在創作者參與樂趣而不是痛苦的情況下實施激勵。

參與遊戲可以改善結果。

清晰和流暢

激勵僅在以下情況下有效：

• 其推出的清晰度。
• 根據新信息進行調整的能力和意愿。

要點：為所有成員創造更容易理解的競爭環境，避免計劃延續偏差。

結束想法

如果設計得當，激勵措施是現代領導者工具包中最強大的工具。

為避免激勵措施失效，請注意以下事項：

• 麥克納馬拉謬論：認為無法衡量的東西並不重要的錯誤假設。導致關注於衡量什么是容易衡量的，什么是真正重要的。
• 狹隘的焦點：對計劃的預期結果過於狹隘地思考，從而產生只見樹木不見森林的激勵措施。
• 虛榮心 > 質量：依賴會打動上級或公衆的虛榮心指標。

要創建周到的激勵措施，請關注激勵設計的六項原則：

• 目標：確定成功的樣子。深入了解該計劃的最終目標。
• 指標：建立指標來跟蹤成功。永遠不要滿足於容易衡量的東西，而不是真正有意義的東西。
• 反指標：建立反指標以確定解決一個問題是否會產生另一個問題。
• 風險和影響：始終考慮風險（高或低）並相應地調整二階影響分析的嚴謹性。
• 參與遊戲：通過確保激勵設計師參與遊戲(即參與快樂和痛苦)來避免委托代理問題。
• 清晰和流暢：激勵措施僅取決於其推出的清晰性和根據新信息進行調整的能力。

我希望你發現這個模型和我一樣富有成效和有用。

鄭重聲明：本文版權歸原作者所有，轉載文章僅為傳播信息之目的，不構成任何投資建議，如有侵權行為，請第一時間聯絡我們修改或刪除，多謝。