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加入新團隊成員後未能擴展計劃

在新團隊成員入職後，對組織、路线圖和規劃的需求增加了。一個 5 到 7 人的稱職團隊完全有自我協調的能力。因此，當我將團隊規模擴大到超過這個數字時，對協調的需求顯着增加，而且我未能為團隊配備成功所需的工具和計劃。了解問題後，我們將开發團隊同步的頻率增加到每天發生。

當我在 USAA 工作時，我在兩個獨立的團隊中工作，這些團隊擁有非常能幹的 SCRUM（注：用於开發、交付和持續支持復雜產品的一個框架）大師，回想起來，這使开發過程變得順暢且不那么混亂。在我的下一個項目中，最初的 5 名員工之一將是一名高素質的 SCRUM 大師。

此外，作為一個討厭管理开銷的人，我陷入了試圖人為地保持低位开銷的陷阱，這最終對團隊不利。當團隊增加到 12 人時，如果沒有集中的項目管理或衝刺計劃，就會开始出現重大故障。當我未能成為一名有效的策劃者時，Rachel Chu 接替了這個角色。

根據技能而不是產品线組織團隊

开發團隊是根據开發人員的技能組合組織的，即：前端、Solidity、devops。Sushi 採取了一個團隊方法，在我看來這是 DAO 的完美模型。

然而，由於團隊專注於他們的技能組合而不是產品线，因此降低了團隊專注於多個產品线的能力。在我的下一個項目中，團隊將被產品线分开，幾乎沒有交叉。

沒有盡快讓有問題的貢獻者離开

早些時候，當 Maki 讓我加入該項目時，BoringCrypto、Keno 和 LevX 之間已經發生了內訌，回想起來，這種緊張局勢最終導致了後來的主要內訌。我認為將兩個交战方分开並根據性能改進計劃對 LevX 進行代碼審查就足以平息內鬥。

如果我不得不重來一次，我會更早地讓 LevX 離开並隔離 Keno 和 BoringCrypto。雖然該項目還處於早期階段，並且 Maki 接替了 CEO，但在他的批准下，我能夠將有問題的貢獻者排除在外。

然而，在他離开後，無論出於何種原因，我都失去了對有問題的貢獻者進行離場的權力。這帶來了我的下一點，也是我作為領導者迄今為止最大的失敗：溝通。

溝通

1.直言不諱

溝通是我失敗的關鍵因素。當我失去了外部开發人員的能力時，我應該聯系 Sushi 社區告訴他們。如果沒有能力將有問題的开發人員排除在外，就不可能管理一個开發團隊。例如，Matthew Lilley 不再參加我們的日常技術同步，讓其他前端开發人員爭先恐後地處理要完成的任務。有了下线的威脅，我們本可以保持團隊溝通，提高开發效率。

2.節奏

其次，我沒有與社區進行足夠的溝通，因此當遇到需要與他們交談的問題時，我不再愿意參與其中。因此，事後看來，我會更頻繁地與社區交談以增加我們的關系。

3）公共關系

作為在以太坊社區工作了 4 年的人，我利用我的個人推特來發送有關 Sushi 的消息。這最終是一個錯誤，因為我應該通過官方渠道轉移。

此外，我在成為公衆人物之前在推特上的行為已經發生了很大變化，我無法適應新的溝通方式。我認為對我認為 DAO 的運作方式保持真實的感受是可以的，這是一個錯誤的假設。

我應該看看我尊重的人，比如 Sam Bankman-Fried 或 Joe Lubin，我以前認識他們，他們經營着自己的 Twitter，但顯然已經將他們的公關交給了代理機構或助理。在我的下一個項目中，我將利用公共關系專業人員來推動溝通。

結論

最後，由於我的多方面失敗，我最終未能履行職責。我將把此知識納入我的下一個項目。我認為 Sushi 的不完美誕生導致了額外的問題，在我的下一個項目中，我將有能力構建一個組織來授權貢獻者。感謝你們讓我帶領 Sushi 度過這段時光，並祝 Sushi 好運。Sushi 萬歲。