張勇向大公司病开刀 面對未來 變陣是為了更好地應战

一家萬億市值的公司試圖從內向外“拆开”自己，再重新“組裝”，這可能是2023年以來關於組織變革最重磅的新聞。

2023年3月28日晚，阿裏巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信《唯有自我變革，才能开創未來》，宣布啓動“1+6+N”組織變革。

簡而言之，阿裏將成立阿裏雲智能、電商、海外、本地生活服務、菜鳥、大文娛六大業務集團和多家業務公司，母公司阿裏巴巴是“1”，後面接着“6”個集團，再加上“N”種業務。張勇直言，具備條件的業務集團和公司，將保留獨立融資和上市的可能性。

阿裏，試圖在這場前所未有的行動中找到什么？

一、阿裏做了大公司都要做的事

任何一家公司的組織結構，都是隨業務規模從小到大、從簡單到復雜而成長。不同之處在於，不是所有公司都有動態調整的意識，以及能力。

在公司如何通過組織管理從一種成功走向另一種成功的路上，有一組非常有趣、但意義深刻的對比——福特和豐田。

福特，汽車業先驅，資本主義生產方式“啓明星”之一。在福特的治下，經典的自動化、標准化流水线生產方式誕生，工作任務被充分切割為部分，交給最合適的等級的工人，再配上定死的工作制度。福特的管理部門也被對應劃分开來，實現對勞動的完全控制。

於是，福特實現了大規模生產，同時規模之下的管理問題也被解決，“福特主義”誕生，其影響力綿延至今。用今天的話說，一種前所未有的生產關系“閉環”了。

豐田則不一樣，豐田幾乎是福特主義的顛覆者，但它同樣取得了舉世矚目的成功。福特的大規模生產一邊背靠美國龐大的市場和資金池，又有着完整的供應鏈體系，所以可以專注生產單一車型向美國乃至全世界輸出。

但在日本，情況相反：供應鏈不全、消費者不存在大量單一需求，且豐田缺錢。於是，豐田“被迫”顛覆了經典的福特主義生產方式，轉而把目光投向拉動式生產：創建很多團隊，以業務關系而非行政需求劃分，成員強調一專多能。接着，用這樣的一種組織方式去控制汽車生產，強調只生產必要的產品，並在出現問題時迅速停止，而不是等待管理系統的反饋，進而建立全面的質量管理機制，以輔助組織开展工作。這就是精益生產，豐田的榮光所在。

跨越太平洋的兩家巨頭，用截然不同的生產方式實現了成功，起點都在於組織。在顛覆與自我顛覆中，商業之浪驚濤拍岸，卷起生產力的千堆雪。

如你所見，大公司並非生來就擁有它能有一切組織優勢。甚至確切地說，大公司的核心任務，就是主動追求最適合自身、最適合當前商業環境的組織優勢。商業競爭的勝出者，尤其是延續多年的大公司，都是組織結構的領先者——一切商業競爭的核心都是組織競爭，因為這決定了所有战略的制定與執行，最後才關系到生產層面。

這樣的案例，還發生在通用電氣和特斯拉。在今天，數字經濟時代，輪到了阿裏。

說現在或許並不准確，因為本次阿裏創辦24年來最重要的組織變革，實際源於掌舵人張勇的“敏捷組織”理念，那誕生於2015年。“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快”，張勇在公开信中這樣寫道。

這反映了敏捷組織要對抗什么。敏捷組織有以下幾個特點：以客戶為中心，明確客戶需求和價值主張，提供個性化和差異化的產品和服務。然而，在傳統大公司的運行邏輯中，組織缺乏對誰負責的理念，缺乏面對市場變化時主動切割的勇氣，等等問題不一而足。於是組織开始僵化，公司隨之老化。

張勇的“敏捷組織”，正是對症下藥。它主要解決的是企業擴張帶來的6大疾病：客戶定義不清晰、战略目標模糊、業務策略缺失、組織陣型僵化、事業部1號位能力問題和企業的官僚文化。從中臺战略到多元化治理，再到此次的“1+6+N”，不同時期的變化，只是花开兩朵，各表一枝。

阿裏從未在意識上落後，這或許是因為它經歷了中國電商從有到無的全過程，看到了一門商業如何在小到幾十萬、大到幾百億的不同規模下，靈活地運轉。那么，中國互聯網呢？它們又看到了什么？

二、中國科技互聯網到了自我洗刷的時刻

理論上，中國互聯網公司擁有類似的起點：一個人數有限的核心創始團隊，一門一开始不怎么賺錢的業務，以及對未來估值、擴張前景的毫無所知。

但今天，它們都長成了龐然巨物，根據各自的最新財報：

- 京東，市值約4800億元，員工數超過55萬，過去三年新增29萬。

- 騰訊，市值約3.62萬億元，截至2022年底的員工數量為108436。

- 拼多多，市值約6300億元，員工從2019年底的5828人增長到目前的超過1萬人。

人的擴張代表業務的擴張，這幾年互聯網上演的競爭市場有目共睹。但首先，可以肯定巨頭的利潤並沒有隨着人數的增長的同頻放量。反而是，人員增長速度爆炸，新業務發展狀況也有點“炸”。

比如過去幾年中，曾被視作互聯網新鮎魚的字節跳動，近兩年新業務頻頻折戟。它目前有11萬人，這個數字在2020還只有6萬。可以肯定，在為了業務儲備、又為了業務砍掉的人員編制變化中，字節也在想辦法調整。

在更宏觀的視角下，所有互聯網巨頭的人數增長是業務增長的伴生品，只有足夠的產出能填補人效的降低。一些小細節上可以看出趨勢，馬化騰要求騰訊雲必須做更高毛利的自研優質產品，而拼多多早就开始了它那“不可持續”但總是讓人詫異的盈利。

這也是一種應對方式，但是創新呢？如果組織產生了路徑依賴，新的嘗試就會越來越可能“暴死”，因為沒有合適的對象承接需求、踏着荊棘去开拓——規模越大，嘗試可能越多，但成功概率反而在變小。誰會給自己加上不確定性？

可惜的是，正如騰訊2022年度減員4335人，正如劉強東在內部會議上嚴厲批評人浮於事的現狀並开啓針對性降薪，我們看到，2022年以來的市場逆風，讓更多企業开始關注人效，但它們的應對方式總是關於分母——在這種高情商說法之下，互聯網巨頭掉進假象。

騰訊、百度、京東、字節都在近兩年开展過組織變革，但它們出奇一致地在重新劃分事業群，或者改革業務线。換一個“群主”或者“群名”，群不會因此升級。“畫皮不動骨”，似乎是為了將痛感降到最小，但商業是真實的。目前來看，只有它們的“一號位”進行的壓力改革正在生效，成功果然要敢於對自己動手。

阿裏也是如此，張勇的“敏捷組織”理念直言，大公司病，“病”在組織，人數多寡是影響因子，但不是病竈。對於阿裏來說，表面功夫是不可忍受的。要解決問題，而非解決人。

當移動互聯網傳統增長路徑紅利消失，巨頭不能再放縱低效組織的泛濫。阿裏的“敏捷組織”理念，是互聯網進入下半場、增速放緩之後保持組織優勢的關鍵。

張勇說，“把大公司做小”。這有些類似於數字時代的另一種“精益生產”，把增長的主動權、業務的決定權，以及附加的風險與收獲，都留給對應的人和細分組織負責。一方面防止集團的視线影響某個小業務的側重點，讓業務的歸業務，一方面激發更多主動性，畢竟你也可以追求融資上市了。

無論規模臃腫還是創新乏力，“敏捷組織”是解決大公司病的不二途徑。從2015年的中臺战略，到2021年的多元化治理，再到此次的“1+6+N”，阿裏近年的歷次組織變革，都是在“把大公司做小”這一方向的不斷嘗試。我們想，這仍然只是一個節點。

三、不是第一次，或許也不是最後一次

“擁抱變化”，言猶在耳。阿裏的價值觀還在指引着它，只是行業高速變化，輕舟已過萬重山。

圍繞“敏捷組織”理念的歷次組織變革，始終是阿裏對行業格局變化的主動和率先回應，價值觀落地在阿裏的歷史中，以下是順位回顧與解讀。

1.敏捷組織，2015年張勇接任CEO時就確定的战略思路，它首次體現在當時的“中臺战略”裏。

中國電商市場在2015年首次突破20萬億元交易額，隨之而來的是，大基數條件下不可抗拒的线上增速連年下滑。互聯網开始重視线上线下兩手抓，卻遇到了傳統業務結構與新需求不匹配的問題：後臺怎么為前臺提供既充足又不浪費的支持？

於是，“中臺”順勢誕生。通過技術中臺、數據中臺等基礎設施共享，“大中臺、小前臺”的組織結構解決了這一矛盾。包括菜鳥、盒馬、淘寶直播等業務在內，阿裏內部共享同一套技術、人力、客服等系統，大大提升了作战能力。

也因為如此，“中臺”成為行業熱詞，騰訊、百度、京東紛紛以此意識應對新的業務需求。“敏捷組織”理念，首次在行業層面取得成功。

2.從中臺战略到多元化治理，這個階段用戶紅利的消失已經凸顯，各類應用都开始碰到天花板。這一狀況所處行業現實是，投入再多的費用也無法帶來曾經的超額增長。於是，互聯網公司的發展側重點轉為質量，目標由增長變為盈利，關鍵點在於挖掘業務的深度。

2021年12月6日，張勇宣布公司升級“多元化治理”體系，核心動作是，任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國數字商業、雲與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊。業務總裁化身小CEO，2022年，張勇更親自擔任阿裏雲智能總裁——業務一號位要對市場需求做出快速反應，就掌握更多的自主決策權，這依然回到了“敏捷組織”的理念上。

“當我們問一個組織要速度的時候，我們應該讓業務分开快跑，更應該把業務變成縱向的，必須獨立的建制往前跑，策馬狂奔。當我們問整個組織要效率、要積累、要沉澱的時候，要把有些東西橫過來，讓整個支撐體系包括商業沉澱能夠有辦法共享給其他團隊。”張勇這么總結過，現在，改變又一次發生。

3.回到本次“1+6+N”的變化中，張勇的組織战略在延續和升級。背景大家都知道了：AI“入侵”互聯網，乃至各行各業。關鍵在於，這是一次艱難創新帶來的跌宕，假如Open AI一开始就困在某個大型巨頭的體系裏，那它或許很難取得ChatGPT今天的突破。那么，互聯網公司還有希望迎來自己類似的創新嗎？

創新是無法在枷鎖中產生的，要想在大公司內部產生顛覆式創新，業務單元既要資源，也要自主權和靈活度，就像微軟給Open AI的支持一樣。

於是，“1+6+N”來了，阿裏巴巴集團 + 6大業務集團+ N個業務公司，實行CEO負責制，人、財、事全面獨立經營管理，獲獎和背鍋，都要更具體。阿裏不僅要變革，也要迅速地執行。“快中臺，強前臺”呼之欲出。

和之前中臺、前臺經歷的一系列變化相比，阿裏正在離开業務層，淡化對中臺和前臺的掌控。中臺的能力建設依然繼續，但更強調敏捷應對前臺的需求，而前臺成為了主角，去市場中碰撞，激發創新力。

這也意味着，阿裏將由業務集團，向控股公司方向靠攏。這是中國互聯網公司中，阿裏作為一家平臺企業率先創新的組織形態，也是張勇“敏捷組織”理念在2023年的落地，其意義不亞於第一產業主導時期的“包產到戶”。生產力在誰手中，生產關系就向誰傾斜。

自1999年成立以來，阿裏幾乎沒有缺席互聯網每個特殊的時刻，如今它仍然打響了自我變革的第一槍。我們甚至可以肯定，後繼者依舊會出現。因為時代不做選擇題，每個走向，都是必然。

來源：美股研究社

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